«Контрольный листок»: образование, культура, общество

После определения основных параметров научного руководства возникает вопрос, каким же образом сделать так, чтобы научное руководство осуществлялось как можно более эффективно. Для этого для начала поговорим о функциях научного руководства, а затем коснемся конкретных методических приемов, которые логически следуют из этих функций и других положений первой главы и позволяют научному руководителю и руководимому оптимизировать процесс научного руководства и делать его максимально эффективным.

Мне не удалось найти в исследованиях какого-либо упоминания о функциях научного руководства. Конечно, обозначенные функции частично пересекаются с задачами научного руководства, однако, если задачи отражают, что необходимо сделать в процессе научного руководства, то функции показывают, как конкретно реализуется данный процесс. Рассмотрим функции научного руководства подробнее.

1. Формирование научного альянса - термин «научный альянс» взят мной из моей кандидатской диссертации, где подробно обсуждается такая функция тьюторинга, как формирование учебного альянса. Однако в ситуации научного руководства речь идет не столько об обучении, сколько о совместной подготовке научного исследования. И хотя, как отмечалось выше, научный руководитель играет роль учителя, тем не менее, сам процесс научного руководства полностью не сводится к обучению, поэтому состояние глубокого сотрудничества между руководителем и руководимым (будь то личность, организация или группа лиц) я предлагаю называть научным альянсом.

Формирование научного альянса предполагает совокупность действий руководителя и руководимого, направленных на создание коммуникации, основанной на взаимном доверии, знании индивидуальных особенностей друг друга и стремлении достичь цели научного руководства с наименьшими психическими и финансовыми затратами как можно быстрее.

В научном альянсе каждое действие субъектов направлено на достижение поставленных целей и решение задач, ради которых создавалась ситуация научного руководства. Как научный руководитель, так и руководимый старается использовать индивидуальные особенности партнера, специфику конкретной ситуации для решения задач научного руководства. Каждый паттерн поведения субъектов научного руководства направлен на это.

Разумеется, научный альянс является динамическим процессом, а не конкретным идеальным состоянием, и характеристики этого процесса меняются со временем. Наличие устойчивого научного альянса показывает, что для участников процесса научного руководства работа над научным исследованием является ценностью высокого порядка.

С самого возникновения ситуации научного руководства в тот момент, когда определены все субъекты этого процесса, оба они должны способствовать достижению как можно более глубокого научного альянса, который сперва совсем не развит, но с течением времени при обоюдном стремлении к сотрудничеству углубляется и может становиться очень устойчивым и глубоким, вплоть до того, что сотрудничество между субъектами научного руководства продолжается даже после достижения целей научного руководства.

При этом необходимо отметить тот факт, что научный альянс является двусторонним процессом и невозможно формирование научного альянса, если к этому есть стремление только одного субъекта. Научный альянс всегда формируется при соответствующих действиях как научного руководителя, так и руководимого. Конкретные методические приемы формирования научного альянса будут рассмотрены несколько позднее.

2. Следующая функция научного руководства - анализ и преодоление сопротивления. Термин «сопротивление» возник внутри психоаналитического направления психотерапии, в диссертационном исследовании, упомянутом мной выше, я распространил этот термин на учебный процесс, где в целом под сопротивлением понимал совокупность препятствий, мешающих достижению поставленных учебных целей. Таким же образом понимается сопротивление и в случае научного руководства.

Анализ возможных препятствий является одной из важнейших задач, которые решаются как научным руководителем, так и руководимым. Такой анализ предполагает серьезную рефлексию процесса научного исследования, без него невозможно продвижение и развитие в решении задач научного руководства.

Фактически, само научное исследование представляет собой препятствие, которое необходимо преодолеть субъектам научного руководства. Поэтому в самом начале научного руководства научный руководитель и руководимый определяют основные препятствия, которые будут стоять перед ними в процессе проведения исследования.

С процессом выявления сопротивления неизбежно связан процесс выработки мер по его преодолению. Очевидно, что эти меры являются методами решения проблем, стоящих в процессе проведения научного исследования. Различного рода препятствия возникают по всему ходу научного руководства от зарождения ситуации до ее окончательного завершения. Все препятствия, возникающие в процессе проведения научного исследования, можно разделить на несколько групп, а именно:

2.1.1. Психологические препятствия - препятствия внутреннего психологического характера, мешающие проведению научного исследования. Как правило, связанные с индивидуальными особенностями руководителя или руководимого, например, недостаточность мотивации того или другого в проведении исследования.

Меры для преодоления препятствий разных видов разные. Иногда препятствие преодолеть невозможно. Очевидно, имеет смысл говорить о критических препятствиях, которые приводят к разрушению ситуации научного руководства, а также о силе и важности препятствий. С точки зрения важности, сопротивление можно разделить на три больших группы, а именно.

2.2.1. Слабые - препятствия, почти не мешающие проведению исследований, однако создающие некоторые сложности при его проведении. На такие препятствия можно не обращать внимания, они не влияют на ход исследования принципиальным образом. Без их преодоления возможно успешное завершение исследования.

2.2.2. Средние препятствия - препятствия, которые создают достаточно серьезные сложности при проведении исследования, такие препятствия необходимо преодолевать, без их преодоления успешное завершение исследования возможно, хотя и будет очень затруднено и эффективность проведения исследования существенно уменьшится, что приведет к тому, что исследование будет завершено много позднее чем планировалось.

2.3.2. Средне преодолимые препятствия - такие препятствия принципиально преодолеваемые, но на их преодоление могут уйти значительные временные, материальные или психические ресурсы. Тем не менее, у субъектов научного руководства достаточно ресурсов для преодоления этих препятствий.

Анализ матрицы позволяет увидеть, что лишь в большинстве случаев сопротивление не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на проведение исследования, однако, учитывая тот факт, что в пяти из девяти случаев оказывается существенное или разрушительное влияние, анализ сопротивления представляется безусловно важным, тем более, что средние и сильные препятствия при проведении исследований встречаются достаточно часто, разумеется в зависимости от специфики и характера исследования.

Препятствия средней преодолимости тоже достаточно распространены, и лишь непреодолимые препятствия встречаются достаточно редко, что обусловлено их отбором на начальной стадии проведения исследования и в процессе выбора его темы. Устранение тем, несущих непреодолимые препятствия, является одной из важнейших задач начальной стадии исследования. На конкретных методических приемах анализа и преодоления сопротивления я остановлюсь несколько позже. Обращает на себя внимание тот факт, что все непреодолимые препятствия оказывают разрушительное воздействие на ход исследований, поэтому таких препятствий надо избегать всеми возможными способами.

4. Следующая функция, которую я рассмотрю далее, это функция формирования индивидуальной научной траектории. Процесс взаимодействия научного руководителя и руководимого является в своей специфичности уникальным, нельзя привести и двух случаев, когда научное руководство в деталях было бы совершенно одинаковым.

Специфика индивидуального пути, который проходят руководитель и руководимый в процессе научного руководства, является индивидуальной траекторией научного руководства. Индивидуальная траектория формируется как следствие паттернов взаимодействия руководителя и руководимого, роль каждого из субъектов в данном случае равная. Кроме того, огромное значение имеют особенности конкретной ситуации, которые представляют собой один из самых значимых факторов в процессе формирования индивидуальной траектории.

Фактически можно говорить о том, что индивидуальная траектория формируется как синтез трех компонентов, а именно индивидуальных особенностей руководителя, индивидуальных особенностей руководимого и специфики конкретной ситуации научного руководства. Специфика самой траектории отражает эффективность научного руководства в целом, поэтому задача руководителя - сформировать такую траекторию как можно более короткой и прозрачной, то есть осознаваемой субъектами ситуации научного руководства. Поэтому предварительный анализ главных факторов формирования траектории крайне желателен, кроме того, в процессе прохождения этапов научного руководства имеет смысл обсуждать формируемую траекторию, тем более это важно в рамках формирования научного альянса, анализа и преодоления сопротивления.

Одна из важнейших функций научного руководства. Организация предполагает определение основных параметров научного исследования, создание инфраструктуры для его эффективной реализации, разработку основных мероприятий, необходимых для проведения исследования. Роль функции организации в различных типах исследования различная. Так, в технических и прикладных дисциплинах, требующих строго поставленного эксперимента, роль организации может быть решающей. В гуманитарных и теоретических исследованиях, такая функция научного руководства, как организация, может занимать незначительное место. С точки зрения значимости этой функции все исследования можно разделить на три большие группы, а именно:

- Высокая значимость функции организации - характерна для технических, физических, биологических дисциплин и всех исследований гуманитарного характера, требующих постановки и организации эксперимента. Кроме того, решающую роль эта функция играет в процессе научного руководства организацией или рабочей группой. Научное руководство организацией требует от научного руководителя хороших организационных навыков.

Фактически можно сформулировать следующую закономерность: уровень значимости фактора организации в процессе научного руководства прямо пропорционален наличию прикладного элемента в исследовании, то есть чем более прикладным является исследование, тем больше значимость фактора организации в научном руководстве.

Кроме того, чем серьезнее научное исследование, тем более значимым является фактор функции организации в научном руководстве. Так, для курсовой работы фактор организации менее важен, чем для кандидатской диссертации. Однако следует отметить, что полностью фактор организации нельзя исключить даже в самых теоретических исследованиях, так как организация научного исследования включает в себя не только организацию эксперимента, но и другие параметры проведения научного исследования.

- Организация защиты научного исследования. Предусматривает определение основных параметров защиты научного исследования, таких как место защиты, необходимые отзывы, оппоненты, оформление необходимых документов и другие параметры защиты.Если первый пункт может отсутствовать в некоторых видах исследования, то последние два как правило имеют место быть для всех, исключение могут составлять только курсовые работы, защита которых иногда не проводится. Поэтому функция организации в научном руководстве всегда имеет достаточно большое значение.

Немаловажным представляется рассмотрение вопроса о вкладе в организацию субъектов научного руководства. Далеко не всегда в процессе организации роль научного руководителя является самой главной или решающей. В случае руководства организацией, роль научного руководителя в этой функции может быть вообще незначительной. То же самое может происходить, если научное исследование проводит человек с большим практическим опытом, или если для проведения исследования у руководимого или руководимых уже имеется большая прикладная или научная база. Например, если руководимый является руководителем организации, или если он достаточно известен в научных кругах. В любом случае все субъекты научного руководства вкладывают в организацию исследования все имеющиеся у них для этого ресурсы. Конкретные методические приемы организации научного исследования будут рассмотрены несколько ниже.

5. Следующая функция научного руководства - это планирование. Планирование осуществляется по ходу всего научного исследования, но основную роль планирование играет на начальном этапе. Научный руководитель совместно с руководимым разрабатывает план проведения научного исследования. Этот план включает в себя предварительное определение общих характеристик исследования, необходимых организационных мероприятий. План разрабатывается на основе темы исследования и корректируется по ходу проведения исследования по мере необходимости.

Планирование необходимо при реализации всех остальных функций научного руководства и фактически представляет собой дополнительную функцию, его роль в проведении научного исследования очень велика, оно предусматривает построение прогноза проведения научного исследования и является одним из средств анализа и преодоления сопротивления.

Планирование является картой, на основе которой проводится научное исследование, но картой не статической и динамической, изменяемой в зависимости от получаемых результатов исследования. С функцией планирования очень тесно связана последняя функция научного руководства, а именно функция контроля.

Используя контроль, реализуется обратная связь в процессе выполнения основных функций научного руководства. Именно контроль позволяет вносить своевременные коррективы во все этапы реализации научного исследования. Именно контроль является тем механизмом, который дает возможность оптимизировать научное исследование и держать его в определенных, установленных планом границах. Контроль представляет собой одну из важнейших функций научного руководства, которая реализуется равнозначно как научным руководителем, так и руководимым.

Относительно контроля необходимо сделать два важных замечания. Первое состоит в том, что контроль всегда конкретен, то есть всегда контролируется тот или иной конкретный параметр научного исследования. Суть второго замечания в том, что в процессе контроля всегда принимают участие все субъекты научного руководства. Конечно, контроль может инициироваться или руководителем или руководимым, но в реализации последних трех фаз контроля всегда принимают участие все субъекты. Конкретные методические приемы реализации контроля будут рассмотрены мной несколько ниже.

В результате можно говорить о том, что функции научного руководства являются важнейшей характеристикой научного руководства, которая соединяет общие теоретические положения с практическими приемами научного руководства. Воплощая в себе практическую реализацию задач, совокупность функций представляет собой систему, реализация которой, по сути, и представляет само научное руководство как таковое.

Рассматривая стили научного руководства, различные исследователи обращают внимание на различные параметры научного руководства, так например А. М. Новиков пишет: «Научных руководителей можно условно разделить на три категории. Первая - это относительно молодые ученые, сравнительно недавно защитившие кандидатские диссертации, занимающие еще, как правило, рядовые должности научных сотрудников или доцентов... Такой научный руководитель будет с Вами работать постоянно, непосредственно участвовать во всех Ваших поисках, делах, связанных с Вашей диссертационной работой, и всячески Вам помогать.

Вторая категория научных руководителей - это зрелые ученые, доктора наук и профессора, занимающие руководящие должности, обремененные многими научно-общественными обязанностями. У такого научного руководителя богатый опыт руководства аспирантами и соискателями, он Вас направит, что называется, «прямой дорогой», поможет четко спланировать исследование. С таким руководителем в силу его авторитета в какой-то мере легче проходит стадия предзащиты диссертации. Но по причине его неизбежной занятости, Ваши встречи не будут частыми, и Вам предстоит работать в значительной мере самостоятельно, приносить руководителю уже готовые разделы диссертации. Третья категория научных руководителей любого возраста и любых рангов, весьма, правда, немногочисленная - это научные работники, которые из соображений престижа берутся за руководство аспирантами и соискателями, но фактически ими не руководят».

В свою очередь, К. Казак пишет: «Существуют два типа научных руководителей: первый тип наиболее удобен для аспиранта - такой научный руководитель во всем помогает своему подопечному: проверяет данные его эксперимента, помогает их интерпретировать, находит для него возможности публиковаться, правит статьи, советует, как сформулировать цель, задачи, гипотезу исследования и т.д. Аспиранту, имеющему такого научного руководителя, живется легче, но при этом от него требуется и меньше творчества. В результате такой аспирант может так и не приобрести навыков самостоятельных занятий научной работой. Второй тип научных руководителей можно назвать «ленивыми» - они не удосуживаются даже почитать материалы диссертации, отделываются от своего ученика общими советами. Аспирантам с таким научным руководителем очень трудно, особенно на начальном этапе обучения, но в дальнейшем, если такому аспиранту все же удастся написать и защитить диссертацию, он будет являть собой тип сформированного научного работника. Он легко сможет взяться за продолжение темы (например, для докторской) или за другую тему исследований, за научное руководство собственными аспирантами и т.д. По опыту научной деятельности он будет значительно превосходить аспиранта, которого три года водили за ручку. Лучше, конечно, если Ваш научный руководитель представляет собой нечто среднее между двумя крайними типами, описанными выше».

Не оспаривая в целом обозначенные стили, скажу лишь, что они представляются как минимум неполными. В теории управления выделяют три стиля работы руководителя, а именно: авторитарный, авторитетный и либеральный. Конечно, между ними существует множество переходных вариантов, но мне видится, что эти стили являются также стилями и научного руководства в том числе. Рассмотрим их подробнее.

2. Авторитетный научный руководитель. Создает ситуацию сотрудничества, все необходимые вопросы обсуждаются с руководимым. Часто в курсе личных особенностей руководимого, знает его жизнь и его проблемы, старается оказать необходимую психологическую помощь, поддержать, приходит на помощь, в случае если руководимый находится в тупике. Все вопросы подготовки и проведения исследования обсуждает с руководимым, является для него истинным авторитетом.

3. Либеральный научный руководитель. Ведет себя мягко, никогда не вступает в конфликт с руководимым, однако при этом совершенно не интересуется ходом проведения исследований, практически не помогает. От встреч с руководимым по мере возможностей отказывается или откладывает их как можно дальше. Не интересуется жизнью руководимого и вообще исследованием как таковым. Руководимым воспринимается как пустое место.

Естественно, что все перечисленные стили имеют множество смешанных вариантов. Так, авторитарный научный руководитель может порой вести себя как авторитетный или либеральный, а авторитетный порой проявляет черты либерального. Однако, как уже указывалось, в процессе научного руководства участвуют два субъекта, а именно руководитель и руководимый и если стили работы руководителя еще описаны в литературе, то стили работы руководимого мне обнаружить не удалось. Попробую обозначить их далее.

1. Ответственный руководимый - хочет как можно эффективнее и быстрее провести научное исследование. Много работает над ним, часто беспокоит научного руководителя, вступает с ним в контакт, просит помощи. Ценность проводимой работы для него является ценностью очень высокого порядка. Стремится добиться результата как можно быстрее и эффективнее. Никогда не бросает научное исследование, даже если встречается со значительными сложностями. Труженик.

2. Спокойный руководимый - работает над научным исследованием, однако не считает это главным делом своей жизни, пытается преодолеть возникающие сложности, однако, если они слишком сложны, выходит из ситуации научного руководства. Беспокоит научного руководителя не часто, но иногда требует помощи и поддержки. Рабочий.

3. Либеральный руководимый - вступает в ситуацию научного руководства не в целях проведения исследования, а в каких-то других личных целях, никогда не беспокоит научного руководителя, ничего не делает для проведения исследования, в случае если встречается с авторитарным научным руководителем, старается его избегать. Придумывает многочисленные причины для того чтобы отложить проведение исследования. Лентяй и бездельник.

Разумеется, распространены и переходные типы, так, в зависимости от личных обстоятельств ответственный руководимый может вести себя как либеральный, а либеральный в какой-то момент становится спокойным или даже ответственным. Наиболее желательной ситуацией является ситуация, когда авторитетный руководитель руководит ответственным руководимым. Однако, успешное сотрудничество возможно в любом сочетании стилей работы руководителя и руководимого. Это зависит от индивидуальных особенностей и специфики текущей ситуации и особенностей проведения исследования.

В результате можно говорить о том, что научный руководитель и руководимый обладают своим собственным стилем деятельности в ситуации научного руководства и, несмотря, на то что есть стили, более способствующие достижению целей и решению задач научного руководства, в целом успех может быть достигнут при взаимодействии стилей в любом сочетании.