Контрольный листок, 2015, № 2
Актуальная тема
Научное руководство: теория, принципы, практика
© Л.Б. Эрштейн
Глава 2. Методические особенности научного руководства
Во второй главе рассмотрены методические основы научного руководства, описываются приемы и методика научного руководства, рассмотрена специфика научного руководства разными видами работ, научное руководство организацией и группой, неформальное научное руководство.
1.Методические приемы научного руководства
Никакой информации о конкретных методических приемах научного руководства мной в литературе обнаружено не было. Некоторые методические приемы я возьму из своей диссертационной работы, в которой подробно рассматриваются методические приемы тьюторской деятельности [41].
Рассмотрение методических приемов будет идти в два этапа, на первом этапе я приведу список и описание выявленных и разработанных методически приемов, на втором покажу реализацию функций научного руководства средствами обозначенных приемов. Научное руководство реализуется с использованием следующих методических приемов (в скобках дано сокращенное кодовое название приема).
1. Методический прием неслучайности паттернов поведения субъектов научного руководства. Данный прием предполагает осознание всеми субъектами научного руководства того факта, что любое действие субъекта не является случайным, а отражает состояние психики данного субъекта и его отношение к делу. Однако любой паттерн поведения может быть следствием локальных причин, то есть специфики состояния субъекта в данном месте в данное время. Но если тот или иной паттерн повторяется многократно, то это является показателем психических или поведенческих процессов, характерных для данного субъекта научного руководства. Этот прием используется как средство диагностики состояния руководителя или руководимого и применяется при реализации целого ряда функций научного руководства («неслучайность»).
Прием доверительной коммуникации. Доверительное общение предполагает добрую, отзывчивую коммуникацию без амбиций, основанную на уважении между субъектами научного руководства. Принципиально важно, использовать данный прием особенно на стадии инициализации научного руководства. Используя этот прием, доброжелательность становится технологией, при помощи которой осуществляется коммуникация между научным руководителем и руководимым в обоих направлениях («доверие»).
Приём позитивных суждений и поддержки. В процессе взаимодействия обе стороны стараются высказывать в основном позитивные суждения, научный руководитель старается поддерживать руководимого, давать ему уверенность в успешном достижении цели и решении задач научного исследования («позитив»).
Приём конструктивной критики. Обе стороны используют только конструктивную критику, предполагающую анализ проблем, связанных с научным исследованием, выявление их причин и путей устранения этих причин. Обе стороны категорически воздерживаются от критики личности партнера, особенно это касается научного руководителя, поскольку у него обычно существенно больше прав и полномочий («конструктивность»).
Приём ориентации на взаимный интерес между субъектами научного руководства. Научный руководитель старается интересоваться жизнью руководимого (или руководимых), особенностями их личных проблем, однако, интересоваться ненавязчиво, проявляя такт и тонкость. Научный руководитель понимает, что именно от того, насколько руководимый может сосредоточиться на решении задачи, зависит весь успех научного руководства, поэтому он старается быть в курсе проблем руководимого и по возможности помогать ему в разрешении этих проблем. Аналогичным, но еще более тонким образом ведет себя руководимый, и если он знает, что у руководителя какие-либо проблемы, он старается не вступать или не настаивать на контакте с руководителем в данный момент времени, а иногда, при особо хороших отношениях между ними, может предложить руководителю свою помощь («интерес»).
Приём определения оптимальной дистанции взаимодействия. Задача научного руководителя и руководимого выработать оптимальную психологическую дистанцию контакта. Понятие психологической дистанции разработано мной в работе по ценностям [40]. И там она понимается как уровень вовлеченных во взаимодействие ценностей. В процессе взаимодействия научный руководитель и руководимый вовлекают в общение ценности все более высокого порядка до тех пор, пока коммуникация становится некомфортной. В процессе научного руководства дистанция постоянно меняется, как правило, имея тенденцию к сближению, так, на этапе инициализации она максимальна, а на этапе окончания минимальна. Однако могут быть и разнообразные исключения. Фактически прием определения оптимальной дистанции представляет собой взаимное вовлечение во взаимодействие ценностей более высокого порядка участвующих субъектов («дистанция»).
Приём взаимной дискуссии. В ряде случаев для преодоления сопротивления и решения возникающих проблем научный руководитель может инициировать взаимную дискуссию с руководимым или руководимыми. Такая дискуссия позволяет выработать пути решения проблем, она должна сочетаться с приемом конструктивной критики и существенно не переходить рамки оптимальной дистанции общения. Дискуссия обязательно проводится по какой-то конкретной проблеме, которая озвучивается в самом начале дискуссии, и обязательно приводит к каким-то выводам, которые фиксируются в письменном виде в конце дискуссии («дискуссия»).
Приём мозгового штурма. Очень известный прием решения поставленных проблем, применяется тогда когда процесс научного руководства заходит в тупик, к мозговому штурму могут привлекаться и сторонние специалисты. Методика проведения мозгового штурма широко описана в литературе и имеет много вариаций. Все участники процесса заранее договариваются о конкретной форме, в которой может быть проведен мозговой штурм («штурм»).
Приём жесткого силового воздействия. В ряде случаев научный руководитель должен применять и применяет жесткое силовое воздействие в процессе взаимодействия с руководимым. Жесткое силовое воздействие предполагает использование самых грубых и тяжелых паттернов поведения, граничащих с оскорблением, включая оскорбление личности. Этот прием должен применяться очень аккуратно, используя его можно полностью разрушить научный альянс, однако в ряде случаев он совершенно необходим. Грамотное использование этого приема представляет собой целое искусство. Использование самых грубых воздействий должно осуществляться только в самом крайнем случае, когда сама ситуация научного руководства находится под угрозой и все другие способы ее сохранения уже использованы. Именно тогда использование этого приема является совершенно необходимым и единственно верным выходом из создавшегося положения. Однако всегда надо помнить, что применять его можно только в предельной ситуации и очень редко. Главным условием использования этого приема является обоснованность и вербальная мотивировка его использования. Научный руководитель должен ясно и четко объяснить руководимому, почему он общается подобным образом, и сказать, что у него нет другого выхода, а также объяснить, чего он рассчитывает этим добиться («жесткость»).
Приём рефлексии имеющихся проблем. Этот прием является общим приемом анализа ситуации, он предполагает вдумчивое самостоятельное исследование текущей ситуации каждым субъектом научного руководства, а затем взаимный обмен результатами рефлексии. Обмен должен происходить в обстановке доброжелательности и сотрудничества, он позволяет как решить имеющиеся проблемы, так и укрепить научный альянс. В целом, рефлексия имеющихся проблем должна происходить постоянно и стать общей практикой ситуации научного руководства («рефлексия»).
Приём составления матрицы сопротивления. Матрица сопротивления описана мной выше, составление матрицы сопротивления позволяет установить важность имеющейся проблемы и возможность ее влияния на весь ход проведения исследования. Матрица сопротивления является одним из инструментов выбора темы исследования. В целом составление матрицы сопротивления позволяет экономить ресурсы в процессе научного руководства, так как матрица показывает, какое реальное влияние оказывает на исследование та или иная проблема («матрица»).
Приём опережающего решения задач исследования. Данный прием предназначен для составления плана исследования. Он позволяет разработать предварительное приближенное решение задач исследования. В частности, очень позитивным является формулировка общих характеристик исследования на начальном этапе. Она позволяет дать руководимому план предстоящего исследования, обозначить границы работы. Кроме того, этот прием позволяет дать понять, что исследование не бесконечно, что цели являются достижимыми, а задачи можно решить. Опережающее решение могут иметь любые задачи исследования, в такой ситуации их решение набрасывается предположительно, а затем корректируется, по мере появления реальных данных («опережение»).
Приём обмена ролями между субъектами научного руководства. Иногда научный руководитель может предложить руководимому обменяться с ним ролями и некоторое время побыть руководителем, а сам он напротив станет руководимым. Это позволяет как дать руководимому опыт научного руководства, так и найти решения проблем, которые обычными средствами не решаются. Использование такого приема способствует укреплению научного альянса, и в ряде случаев может оказать существенную помощь в процессе преодоления сопротивления («обмен»).
Приём привлечения независимых экспертов. В случае, когда процесс научного руководства связан с серьезным сопротивлением или когда имеются сложные задачи научного исследования, целесообразно привлечь к обсуждению сторонних специалистов, например попросить обсуждения исследования на кафедре или посоветоваться со значимыми в данной области людьми, которые в данном случае будут играть роль неформального научного руководителя («эксперты»).
Приём вскрытия коммуникативных проблем. В том случае, если между руководителем и руководимым наблюдаются явные коммуникативные проблемы, научный руководитель может инициировать обсуждение этих проблем, где он вскроет имеющиеся проблемы и попросит руководимого сделать то же самое. В результате они вместе могут выработать решение имеющихся проблем, обозначить рамки и дистанцию общения. Данный прием может существенно способствовать формированию научного альянса, однако в том случае, если коммуникативные проблемы отсутствуют или незначительны, применять его не нужно («вскрытие»).
Хотелось бы заметить, что, конечно, я не могу утверждать, что перечислил все методические приемы научного руководства, но думается, что основные аспекты процесса этими приемами затронуты. То, каким образом конкретно будет реализовываться тот или иной прием, зависит от особенностей субъектов научного руководства и текущей ситуации.
2. Методика научного руководства
Методика научного руководства представляет собой реализацию функций научного руководства, используя приемы научного руководства. Необходимо подчеркнуть, что речь идет именно о методике научного руководства. Кроме нее, безусловно, есть методика проведения научного исследования, но в данном случае я этой методики касаюсь в самой минимальной степени. Научное руководство входит в общую методику проведения исследования, как одна из составных частей такой методики, но это вопрос требует специального исследования. Итак, методика научного руководства представляет собой следующее:
1. Формирование научного альянса. Используя методический прием «неслучайность», субъекты научного руководства строят каждое взаимодействие друг с другом таким образом, чтобы оно было наиболее комфортным. Взаимодействие реализуется с использованием методических приемов «доверие», «интерес», «дистанция». Все спорные вопросы решаются на основе применения таких приемов как «конструктивность», «обмен», «вскрытие», «штурм», «рефлексия», «опережение».
Разные приемы в различных сочетаниях позволяют решать задачи формирования научного альянса. Некоторые из них используются постоянно, некоторые очень редко. А некоторые никогда вообще. Так, если коммуникативные проблемы между субъектами отсутствуют, такой прием как «вскрытие» не применяется.
Используя такие приемы, как «доверие», «интерес» и «конструктивность», устанавливается постоянная атмосфера доброжелательности и сотрудничества, что ведет к укреплению научного альянса.
Такой прием, как «дистанция», позволяет избежать перенапряжения в ситуации взаимодействия и, по сути, дает каждому из партнеров понять, что характер взаимодействия в каждой конкретной ситуации является взаимно не безразличным. Конкретного алгоритма формирования научного альянса нет и не может быть, потому что этот вопрос напрямую зависит от индивидуальных особенностей субъектов научного руководства.
Методические приемы в данном случае являются теми инструментами, которые используют как научный руководитель, так и руководимый для достижения цели, а сам научный альянс является не конкретным результатом, а процессом, который развивается на всех стадиях научного руководства от инициализации до элиминации.
Особое значение на стадии инициализации имеет использование таких приемов, как «доверие», «интерес» и «конструктивность», именно эти приемы позволяют задать изначально доброжелательную, конструктивную обстановку научного руководства. Несмотря на то, что в формировании научного альянса участвуют два субъекта, главная роль все же принадлежит научному руководителю, он является ведущей силой формирования такого альянса, а руководимый или руководимые играют подчиненную, ведомую роль. Исключение может быть только для ситуации научного руководства организацией, в ней роли научного руководителя и руководимого в формировании научного альянса не только равны, но в ряде случаев роль руководимого может быть даже более важной, чем руководителя. Хотя, в целом, для формирования используются те же методические приемы, что и в остальных случаях.
2. Анализ и преодоление сопротивления. Рассматривая анализ и преодоление сопротивления, необходимо остановиться на следующем. В целях анализа сопротивления используются такие методические приемы, как «неслучайность», «дискуссия», «штурм», «матрица», «эксперты», «вскрытие», «жесткость». Для преодоления используют «позитив», «конструктивность», «дистанцию», «вскрытие», «опережение», «эксперты». Часть приемов используют как для анализа, так и для преодоления сопротивления.
Матрицу сопротивления необходимо строить только в особо важных и серьезных случаях, однако оценивать важность того или иного элемента сопротивления все же важно, и если этот элемент не влияет существенным образом на ход исследования, его вероятно целесообразно просто игнорировать.
Анализ и преодоление сопротивления является функцией, которую выполняют все субъекты научного руководства, и роль их представляется равнозначной. Однако, обычно за исключением случая руководства организацией, научный руководитель инициализирует такой анализ.
Выработка мер по преодолению сопротивления может осуществляться всеми субъектами научного руководства с использованием таких методических приемов как «штурм» или «дискуссия», а применение приема «эксперты» позволяет вовлечь в выработку таких мер еще и сторонних специалистов, они же в случае использования этого приема могут помочь и в процессе анализа сопротивления.
В ряде случаев очень эффективным может быть такой инструмент, как «жесткость», однако условия использования этого приема очень ограничены, вместе с тем, в критической ситуации его использование не только необходимо, но и оправданно.
В целом, анализ и преодоление сопротивления реализуется за счет конструктивного обсуждения в атмосфере доверия и доброжелательности, которую обеспечивают методические приемы формирования научного альянса. Без такой атмосферы выработка мер преодоления и конструктивный анализ сопротивления представляются сомнительными.
Формирование индивидуальной научной траектории. Формирование индивидуальной научной траектории связано с формированием научного альянса и происходит параллельно с ним. В образовании траектории задействуются такие приемы, как «неслучайность», «доверие», «интерес», «дистанция», «жесткость», «рефлексия», «опережение», «эксперты». Однако следует отметить, что, поскольку формирование индивидуальной научной траектории связано с выработкой индивидуального пути решения задач и достижения целей научного руководства, то реализация всех функций и методических приемов научного руководства в конечном итоге формирует данную траекторию, создавая индивидуальную специфику ситуации научного руководства в целом.
Организация научного исследования. Организация научного исследования в аспекте научного руководства осуществляется с использованием методических приемов «доверие», «неслучайность», «конструктивность», «дискуссия», «штурм», «опережение», «эксперты».
Применение данных приемов позволяет выработать общие представления руководителя и руководимого о порядке проведения научного исследования. В ряде случаев целесообразно применение приема «эксперты», тогда привлекаются независимые консультанты, которые помогают организовать те или иные этапы научного исследования.
В процессе конструктивного обсуждения, с использованием обозначенных выше методических приемов, определяются параметры организации научного исследования, необходимые инструменты, оборудование или иные материальные средства, позволяющие провести научное исследование наиболее эффективно. По ходу проведения научного исследования организационные параметры не раз уточняются и корректируются.
Планирование научного исследования. Планирование научного исследования реализуется с применением методических приемов «неслучайность», «конструктивность», «дискуссия», «рефлексия», «опережение», «эксперты».
Особое значение имеет такой методический прием, как «опережение». Именно его использование позволяет построить перспективный план проведения научного исследования, который фактически будет представлять собой карту, на основе которой будет реализовываться научное исследование. Использование приема «эксперты» дает возможность привлечения внешней консультации при выработке основного плана как всего исследования, так и его отдельных элементов. А такие приемы, как «конструктивность», «дискуссия» и «рефлексия», позволяют организовать совместное обсуждение плана проведения исследования и разработать его максимально эффективным.
В реализации функции планирования научного исследования действия всех субъектов научного руководства равнозначны. Более того, в ряде случаев в разработке плана более значимыми являются действия руководимого, так как исследование проводит именно он, а руководитель в данном случае играет роль консультанта и помощника, но никак не основного исполнителя и творца плана научного исследования.
Контроль проведения научного исследования. Контроль осуществляется с использованием методических приемов «неслучайность», «конструктивность», «дискуссия», «штурм», «рефлексия», «матрица», «эксперты». Задача контроля - вовремя реагировать на проблемы возникающие в процессе проведения научного исследования и вырабатывать соответствующие коррекции этих проблем.
Особую роль в процессе контроля играет использование такого приема, как «рефлексия», фактически рефлексии должны подвергаться все этапы и аспекты научного исследования. В том случае, если рефлексия покажет наличие каких-либо проблем, использование таких приемов как «неслучайность», «конструктивность», «дискуссия», «штурм» и «эксперты», позволит выработать соответствующие меры коррекции проблем, выявленных средствами рефлексии, а использование методического приема «матрица» позволит оценить значимость этой проблемы и необходимость принятия срочных или не срочных мер.
Контроль постоянно проводится всеми субъектами научного руководства, и меры по коррекции могут инициализироваться равнозначно как научным руководителем, так и руководимым. Проведение постоянного контроля является одной из важнейших функций научного руководства и по сути дела, условием для успешного решения задач и достижения целей научного исследования.
Обсуждая методику научного руководства, необходимо подчеркнуть, что разделение всего процесса руководства на определенные функции носит, конечно, искусственный характер. Это необходимо делать в целях исследования самого процесса, но на практике все функции научного руководства реализуются практически одновременно. Так, в процессе формирования научного альянса осуществляется контроль, формирование научной траектории и реализуются все остальные функции.
Применение каждого методического приема имеет комплексный характер и по сути дела, влияет на реализацию всех функций руководства. Вместе с тем, каждый прием более предназначен для реализации тех или иных функций и, напротив, менее предназначен для реализации других функций, что и показано выше.
Методика научного руководства не носит алгоритмического характера и не является педагогической технологией в понимании технологии как точного алгоритма действия. Каждая ситуация научного руководства обладает своим собственным своеобразием, обусловленным спецификой и индивидуальными особенностями субъектов и самой ситуации руководства как таковой.
Вместе с тем, понимание основных функций и приемов для их реализации, позволяет субъектам вырабатывать наиболее эффективный путь научного руководства, характерный для данной специфической ситуации и индивидуальных особенностей конкретных субъектов конкретного процесса научного руководства. Также необходимо отметить, что все методические приемы могут реализовываться с использованием различных стратегий научного руководства. Стратегии научного руководства, являясь ресурсом, который может использовать научный руководитель, учитывая специфику данной конкретной ситуации, отражают активность и силу использования того или иного методического приема и позволяют адаптировать конкретный методический прием к данной конкретной ситуации.
Общая модель методики научного руководства показана на рисунке 2. Рисунок показывает методику как целостный процесс реализации функций научного руководства средствами использования методических приемов и стратегий научного руководства. Из модели следует, что конкретным воплощением методики научного руководства являются методические приемы, которые позволяют реализовать функции научного руководства и которые можно использовать, применяя различные стратегии научного руководства. При этом каждый методический прием может быть реализован любой из имеющихся стратегий научного руководства.
Рис2. Модель методики научного руководства
(продолжение следует)